AGIR ENSEMBLE

La question nous est posée de plus en plus fréquemment par différents responsables et cadres d’entreprises.

Dans nos différents milieux professionnels : comment prendre soin de la métamorphose humaniste ?

Depuis plus de 50 ans et dans des secteurs très différents, nos équipes de sociologues ont observé d’abord l’émergence d’ilots de changements qui se sont peu à peu reliés entre eux au fil du temps et sont devenus des  archipels. Des « hiérarchies parallèles » disait François Dalle, l’ancien président de l’Oréal,  se développent sans que les hiérarchies officielles le sachent ou en soient vraiment conscientes. Et pourtant, c’est en grande partie là que se développe l’innovation. Dans les années 70-80, les dirigeants de grandes entreprises innovatrices, Volvo, l’Oréal, Danone, Shell, Solvay en étaient parfaitement conscients. Mais la financiarisation court termiste de l’économie a souvent étouffé ce processus. Aujourd’hui, notre objectif est de développer la socioperception de nos équipes.

Comment faisons-nous ce que nous faisons ? [1]

  • Changer le type de leadership. Etre ou devenir des « leaders catalyseurs » qui sachent observer,  repérer les innovations qui émergent à quelque niveau que ce soit, les catalyser, leur permettre de se développer en maintenant la cohérence.
  • Ce qui veut dire être un leader socioperceptif. Travailler avec son intuition, son empathie, allier raison élargie et émotion pour comprendre l’évolution de l’écosystème en profondeur et s’y adapter Veiller à ce que toutes les équipes deviennent socioperceptives.
  • Veiller à ce que la vision soit partagée et non pas uniquement celle du leader.
  • Préserver le sens de ce que l’on fait. Mettre en dialogue permanent nos 4 cerveaux, rationnel, émotionnel, sensoriel et spirituel.

Que faire ?
Par Arie de Geus, Vice Président de la Royal Dutch Shell
and co-fondateur de SoL ( Society for organisational Learning)

 

UN EXEMPLE PRATIQUE : LE DÉVELOPPEMENT DE LA RECHERCHE-ACTION SOCIALE 

Pour introduire la recherche-action sociale :

Nous essayons souvent de changer les systèmes sociaux en produisant une théorie logique, un modèle, un guide, un cadre ou une feuille de route. Suite aux recherches de Jean Piaget sur la façon dont les enfants apprennent, Arie de Geus nous a invités à changer la structure sociale des organisations en utilisant “l’accommodation” et non l’apprentissage assimilatif, déductif et guidé par des théories établies. L’apprentissage accommodatif est inductif et guidé par la découverte et par l’observation.  La recherche-action sociale inventée par Dennis Sandow est une pratique fondée sur l’accommodation.

RECHERCHE-ACTION SOCIALE

Par Dennis Sandow, Scientifique praticien

Prendre soin de la communauté pendant le COVID. Un exemple : dans l’IDAHO, une communauté hospitalière vivante où le personnel s’occupe de sa communauté et où la communauté s’occupe d’eux (par Dennis Sandow, scientifique-praticien)

Le Cascade Medical Center est une organisation de soins de santé rurale située à Cascade, dans l’Idaho. La mission de Cascade Medical Center est de “fournir un accès à des services de soins de santé de qualité dans un environnement professionnel et attentionné”. Pour réaliser cette mission, le PDG Tom Reinhardt a publié ce message sur le site web de l’organisation : “Bienvenue ! Ici, à Cascade Medical Center, nous comprenons que les soins de santé sont en train de changer … Alors que l’excellence médicale est notre priorité absolue, les meilleurs soins de santé sont dispensés avec gentillesse, compassion et amour”.

Lors de la réunion annuelle de la Society for Organizational Learning en 1998 (SoL), le biologiste chilien Maturana a décrit comment l’amour développe l’intelligence, la créativité et la liberté. Cet exemple du Cascade Medical Center est le résultat de l’application de la recherche sur la manière dont les enfants apprennent décrite par PIAGET.

Lors du forum mondial de SoL à Paris en 2014, Arie de Geus, ancien directeur général de la planification chez Royal Dutch Shell, a pris la parole pour encourager les jeunes participants à lire les travaux de Piaget sur “l’apprentissage par l’accommodation” afin de modifier les structures internes des entreprises et des institutions gouvernementales pour qu’elles soient en harmonie avec nos valeurs contemporaines. La plupart du temps, notre apprentissage est guidé par la théorie déductive que Piaget appelle “assimilation”.  À d’autres moments, nous apprenons en l’absence de théorie. C’est le cas de la science de la découverte inductive. Piaget appelait cela l’apprentissage par l’accommodation.

Sur ce thème, Tom Reinhardt, George Greenfield et moi-même nous sommes rencontrés pour discuter de l’utilisation de la recherche-action sociale pour comprendre comment le personnel du Cascade Medical Center avait bien travaillé ensemble. C’était le premier pas vers l’alignement des structures internes de l’organisation sur nos préférences en matière de vie et de travail en commun. Au lieu d’adopter une approche pathogène et de voir les problèmes de l’organisation, ma recherche en action sociale étudie “comment les gens font ce qu’ils font” lorsqu’ils créent de la valeur et du bien-être. Au lieu d’utiliser des chiffres, j’écoute une personne après l’autre expliquer comment ils travaillent ensemble. Chaque entretien ouvert est transcrit et validé par ceux que j’ai écoutés. Ensuite, tous les entretiens sont étudiés pour en vérifier la cohérence, ou la régularité, sur l’ensemble des entretiens. Enfin, le réseau social de Cascade Medical Center fut cartographié. Toutes ces données sont compilées et présentées au personnel et aux membres du conseil d’administration afin qu’ils puissent conserver et développer leur culture de bien-être et de haute performance.

Cette recherche nous a appris que les préférences du personnel pour travailler ensemble comprennent l’esprit de famille, la communication, la transparence et l’ouverture, la vie en communauté, l’attention à chacun, l’aide, le soutien, la confiance, le fait que les gens ne sont pas des numéros, la liberté d’agir, l’attention et un réseau de conversations qui les maintient ensemble. Le personnel, heureux, positif et attentionné, est prêt à contribuer à la réussite de chacun. “La compassion était tout simplement incroyable. C’est un travail joyeux qui ouvre de nouvelles perspectives scientifiques sur les systèmes sociaux, l’amour, le soutien et les soins. Le travail est-il totalement efficace à Cascade Medical Center ? Non, ce que nous avons appris n’est que le début !  Mais nous avons appris que haute performance et bien-être social sont synonymes et que la recherche en action sociale nous aide à équilibrer la structure et l’organisation sociales en reconnaissant et en promouvant les attributs du bien-être et en maintenant la façon dont nous vivons et travaillons bien ensemble. »

 

Cartographie des réseaux sociaux

Pour comprendre les systèmes sociaux, je fais deux distinctions concernant les systèmes en général : l’organisation et la structure sociale (H.R. Maturana, 1975). En 1990, j’ai utilisé la cartographie de l’analyse des réseaux sociaux pour étudier les réseaux de soutien social cohésifs (Yan, 1991), augmenter la productivité de la chaîne d’approvisionnement (Jewell-Larsen & Sandow, 1999) et améliorer la qualité des cartouches à jet d’encre Hewlett-Packard (Sandow & Allen, 2005).

Aujourd’hui, nous avons étudié le réseau social de la culture du lieu de travail de Cascade Medical Center. En étudiant les réseaux sociaux chez Hewlett-Packard, j’ai commencé à les cartographier plutôt que de les analyser car, par définition, l’analyse est la séparation du tout en ses parties constitutives. Nous voulions examiner le tout. Une enquête a été envoyée à toutes les personnes interrogées à l’hôpital pour leur demander : “Avec qui collaborez-vous pour créer des soins exemplaires aux patients ? » Le réseau est cartographié à l’aide de flèches directionnelles. Si Dennis a identifié George comme un collaborateur, une ligne avec une flèche est tracée de Dennis à George. Ensuite, si George a identifié Dennis comme un collaborateur, une flèche est tracée de George à Dennis. “Nous avons trouvé un réseau de collaboration sociale, la structure sociale la plus cohésive.” Lorsque nous l’avons comparé à l’organigramme traditionnel, nous avons constaté que cette structure était un réseau de capital social reliant des silos ou des départements fonctionnels.

Par l’accommodation, la transformation organisationnelle

Arie de Geus, Alain de Vulpian et Irène Dupoux-Couturier sont tous arrivés à une conclusion similaire : il est temps pour nous de laisser la biologie, et pas seulement la science physique de la logique, guider notre transformation.

L’économie mondiale est passée de l’ère industrielle à l’ère de la connaissance et les pratiques de gestion qui produisaient de la valeur à l’ère industrielle n’ont pas prouvé qu’elles en créaient à l’ère de la connaissance. Pourtant, ceux qui tentent de gérer les organisations en utilisant des pratiques de l’ère industrielle contribuent au malaise social et psychologique qui entraîne une mauvaise santé, une faible productivité et des performances médiocres. Ce n’est pas une préoccupation unique. Les institutions gouvernementales, philanthropiques et commerciales continuent à utiliser les sciences physiques pour guider leurs décisions et ces institutions sont en train d’échouer, tout comme Vulpian et Dupoux-Couturier décrivent l’effondrement ou l’épanouissement auquel nous sommes confrontés au milieu de cette transformation organisationnelle.

Pour en savoir plus sur ma recherche en action sociale, vous pouvez consulter le site www.reflexus.org.

  • Arie de Geus : La pérennité des entreprises (Maxima 1997)
  • Alain de Vulpian : Eloge de la métamorphose (Saint-Simon 2016)
  • Alain de Vulpian et Irène Dupoux-Couturier : Homo sapiens à l’heure de l’Intelligence Artificielle (Eyrolles 2019)
  • Sandow, D., & Allen, A. M. (2005). The nature of social collaboration: How work really gets done. Reflections, 6(2/3), 13-31.

Prendre conscience de la métamorphose

Dans un cadre totalement bénévole, une recherche-action axée sur le thème de la gouvernance est lancée par Happymorphose. Des interviews sont réalisés qui permettent de prendre conscience de son propre cheminement dans le sens de la métamorphose. Sont ainsi proposés :

  • Des questionnaires . Que pourrait signifier une métamorphose de votre entreprise ?[2] En voyez-vous les germes dans des secteurs très différents les uns des autres ? quelles sont les caractéristiques de ces ilots de changement ? Se relient-ils entre eux ? En voyez-vous des manifestations , même sporadiques,  dans des réseaux internes. Vos équipes pensent-elles systémiques ? En quoi considérez-vous que cela peut être bénéfique pour l’innovation dans votre entreprise ? etc…Mis en commun anonymement, ils permettront de mettre en relief, les manques et les prises de conscience.
  • Des “cafés socioperceptifs” ou diners thématiques entre pairs responsables d’entreprises.
  • Des conversations internationales de « pairs à pairs ». Le réseau mondial d’Happymorphose comprenant des collègues américains, suédois, canadiens, propose des vidéos conférences « social-action research », des « conversations » au sens américain du terme, des « voyages apprenants », « learning expeditions » sur des thèmes spécifiques.
  • Au quotidien, mettre en place un management ouvert qui accepte la complexité et le risque. Veiller à maintenir les liens internes entre les ilots de changement.
  • Des séminaires « Développer sa socioperception et comprendre son écosystème» pour des membres de vos entreprises cherchant à développer management humaniste et innovation.
  • Ecrire les « histoires » de la métamorphose de son entreprise.
  • Mettre l’intelligence artificielle au service de l’humain : la deuxième révolution du numérique, l’humanisme.

Participer de manière active à la mouvance Happymorphose, nous rejoindre. 

[1] Cf : Alain de Vulpian  « Eloge de la métamorphose », 2016,  version numérique, et Alain de Vulpian et Irène Dupoux-Couturier  « Homo Sapiens à l’heure de l’intelligence artificielle » Eyrolles 2019
[2] Les Cahiers de SoL France N° 11-12 « 10 ans d’apprenance en entreprises » repris dans les livres pré-cités